ドラッカー名言録57
｢やたらに危機感を煽ったり、人を無理矢理、牛馬のように駆り立てるマネジメント方式ではだめだ｣
これは、かねてから、働く人々の自主性を重んじるドラッカーが、目標による管理方式に関して詳しく説明してくれた時の発言の一部である。
まず、万年、危機（クライシス）だ大変だと騒ぎ立てては、ハッパ（ドライブ）をかけて管理するマネジャーを、ドラッカーは「クライシス・マネジャー」と侮蔑的に呼んでいた。それがキッカケとなって、今日のアメリカでは「クライシス・マネジャー」と言うと、決して「危機に強いマネジャー」のことではなく、四六時中、「大変だ、大変だ」と騒ぐ見識のないダメ・マネジャーのことを指すようにすらなってきた。
そんなことを、いつもやられていては、部下はたまったもんではない。そして、「やれ、またか」と話半分にしか受けとめず、オオカミ少年の場合と同じく、やがてはソッポを向かれてしまうのが落ちである。
また、自分の職務をまっとうしないで、いい加減に辻褄を合わせたり、ひそかに手抜きをしたり、さらにその下に部下がいる場合には、そちらに丸投げして脅しをかけるというマイナスの悪循環しか生まれてこない。
従って、こうした「クライシス・マネジメント」や「ドライブ・マネジメント」は、組織が混迷状態に陥る前兆であるとドラッカーは断じる。
そうした尻たたき方式ではなくて、真の目標による管理を導入し徹底させるには、まず第1に、「分担していることを全部合わせると、はめ絵のようにピックリと納まる全体像が生まれるようにしておくこと」が、大切である。
第2に、全体目標と各人の目標の間に隙間や食違いを生じないようにし、また摩擦や軋轢があってもならない。さらに二重の手間がかからないようにせよとドラッカーは説く。
第3に、全体目標と個別目標の均衡と調和をとりながら各人が力を尽くすためには、時間軸を尺度にして、中長期、短期の両方を考慮しておくことが大事であるとする。
第4に、目標に関して金銭的・量的評価をし得る定量化可能目標と、具体的・可視的には量的評価が難しい定性的な目標の2つの区別しておくことが肝心であると指摘する。
第5には、目標の進捗度や到達度の測定尺度を予め設定するとともに、特に実現に当たっての障害、上司が提供し得る支援や加勢、逆に上司が妨害し、足を引っ張りやすいポイントについても、事前に十分チェックしておくべきだ、とドラッカーが提言していることも付言したい。
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